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分眾，那些強大的木乃伊軍團
作者：畢圣奎 日期：2009-1-9 字體：[大] [中] [小]
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題目有點噱頭的意思，不免會讓各位頓覺這廝似乎有墻頭草隨風(fēng)倒，落井下石，后知后覺之嫌。
多慮了。人們常說：失敗是成功之母，但我還是比較認可總結(jié)是成功之母之說。
況且，分眾不能稱之為失敗，商業(yè)競爭環(huán)境中，每一個商業(yè)個體都有自己的價值觀，沒有成功失敗之說，兼并也好，收購也好，都僅是在基于商業(yè)利益考慮基礎(chǔ)上的一些商業(yè)行為。
在前段時間讀完郎教授關(guān)于分眾的簡單分析，并就分眾目前的表現(xiàn)進行了一番簡單了解之后，我很是思考了一番：分眾，分久必合！
前些日子得知新浪并購分眾一事，頓覺唏噓。
在中國從事廣告行業(yè)的廣告人不知道分眾的似乎不多，因為他曾經(jīng)太強大，太迅猛，太個性。
公司成立、VC介入、瘋狂的并購、上市、再并購，一路下來，行云流水般和諧與順暢。
我對分眾認識不是很深，僅僅是因為他的發(fā)展速度讓我偶爾關(guān)注。
一起來看一下分眾的成長簡史。
2003年5月
分眾傳媒控股有限公司公司正式成立，江南春先生任CEO。
2003年6月
SOFT BANK和UCI維眾投資宣布對分眾傳媒注入巨資，推動分眾的建設(shè)與運營�！�
2004年1月
分眾傳媒推出中國高爾夫廣告聯(lián)播網(wǎng)業(yè)務(wù)。
2004年3月
UCI維眾投資、鼎暉國際投資和TDF基金聯(lián)手美國知名投資機構(gòu)DFJ、WI-HARPER中經(jīng)合以及麥頓國際投資等聯(lián)手注資分眾傳媒數(shù)千萬美金。
2004年5月
分眾傳媒推出風(fēng)尚傳媒――美容美發(fā)機構(gòu)聯(lián)播網(wǎng)業(yè)務(wù)。
2004年11月
分眾傳媒控股有限公司與UCI維眾投資、美國高盛公司和英國3i公司在人民大會堂召開新聞發(fā)布會，宣布UCI、高盛及3i共同投資3000萬美金入股分眾傳媒。
2005年7月
分眾傳媒在美國納斯達克成功上市，股票代碼：FMCN。
2005年10月
分眾傳媒以1億美元左右的價格收購框架媒介100%股權(quán)。
2006年1月
以3.25億美元的價格合并中國第二大樓宇視頻媒體運營商——聚眾傳媒，從而全面樹立在該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。
2006年3月
公司在分眾、聚眾兩個品牌原有的樓宇聯(lián)播平臺基礎(chǔ)上將該網(wǎng)絡(luò)劃分為更加精細分眾化的幾個頻道，包括中國商務(wù)樓宇聯(lián)播網(wǎng)、中國領(lǐng)袖人士聯(lián)播網(wǎng)、中國商旅人士聯(lián)播網(wǎng)、中國時尚人士聯(lián)播網(wǎng)等。
2006年3月
分眾傳媒以3000萬美元收購手機廣告商凱威點告，正式進軍手機廣告新領(lǐng)域
2006年4月
分眾傳媒的城市彩屏聯(lián)播網(wǎng)（LED）開始在上海投入運營。該網(wǎng)絡(luò)鎖定中高受眾群體上下班、購物途中的時空，以全新的戶外高清晰影視形式吸引受眾注意力。
2006年6月
由解放日報集團和分眾傳媒聯(lián)合投資的直效傳播平臺“解放分眾直效”正式運營�！ �
2006年8月
分眾傳媒宣布收購影院廣告公司ACL，同時，ACL公司的網(wǎng)絡(luò)將更名為分眾傳媒“影院網(wǎng)絡(luò)”
2007年3月
分眾傳媒宣布購并中國最大的互聯(lián)網(wǎng)廣告服務(wù)提供商好耶廣告網(wǎng)絡(luò),全面進軍網(wǎng)絡(luò)廣告營銷市場.
2007年12月
分眾傳媒以1.684億美元現(xiàn)金并購賣場數(shù)字廣告網(wǎng)絡(luò)運營商璽誠傳媒，通過這一交易，分眾傳媒將進一步擴展旗下數(shù)字廣告網(wǎng)絡(luò)在中國大型連鎖超市的覆蓋范圍。
美國東部時間12月24日，分眾傳媒正式被計入納斯達克100指數(shù)，這也是第一個被計入納斯達克100指數(shù)的中國廣告?zhèn)髅焦伞?
2008年12月
新浪收購分眾。
做大還是做強，這個古老的話題又重新擺在了你我面前。很多企業(yè)初始的目的很簡單也很直接，就是既做大又要做強，當(dāng)然，這只是個美好的遠景規(guī)劃。
從分眾的簡歷我們不難看出，他是要做大的。發(fā)現(xiàn)并打造一個具有良好盈利模式的平臺，然后吸引VC的關(guān)注，然后利用這些白花花的銀子瘋狂的收購或兼并，然后上市，然后再收購。媒體們熱衷關(guān)注的是一個神話的崛起，不會去分析和討論你的戰(zhàn)略方向。在媒體眼里，只有輝煌和沒落，沒有過程。而我們要討論和分析的就是被媒體冷落的這塊。
做大有錯嗎？沒錯。
海爾做的也很大，但是他很強大，因為它始終有一個靈魂在牽制著被他并購的企業(yè)們，那就是海爾文化。制造業(yè)的運營和管理模式相對媒體業(yè)來講似乎簡單很多，起碼，企業(yè)文化似乎很有效。實際上，海爾也好，青島啤酒也好，僅是在品類上的擴張，而分眾確大部分卻是在行業(yè)內(nèi)，不同品類之間的擴張。那么分眾的核心靈魂是什么呢？沒有厚實的文化，只有靠明晰和可持續(xù)的盈利。在并購一個企業(yè)之后，我不知道分眾是用什么方式來凝聚這些企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，如果僅是為了顯得讓分眾更“大”，為了吸引更多的VC來，那么，江總的目的達到了。但是每一塊業(yè)務(wù)的核心業(yè)務(wù)的深拓展、市場前景和可持續(xù)盈利模式是否有過逐一深析呢？實際上，沒有，或者并沒有深度的去認識，不能說分眾兩眼發(fā)紅的除了并購沒有其他欲望，而是，確實有點不冷了。平均三個月收購一個企業(yè)的速度，能讓人想到的一個詞，除了消化不良，沒有別的。因為你不像海爾的胃，只消化電器，也不像青島啤酒，只消化啤酒，分眾，需要消化的東西太雜了，不能不排除有些營養(yǎng)不良的東西進胃。作為一個人來講，當(dāng)他的行動快于他的思考時，遲早會出問題。最大還是做強，這還真是個戰(zhàn)略問題。
說分眾不冷靜有點夸張，但是也絕不是危言聳聽，當(dāng)收購整合成了一種習(xí)慣，那么具體核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略部署就會被或多或少的忽略了，在分眾眼里，每塊業(yè)務(wù)都是賺錢機器，每日制造著大量的鈔票。樓宇廣告，這個精準(zhǔn)握住“無聊時間”命脈的平臺，整體上是沒有問題的，因為中國一段時間內(nèi)的現(xiàn)實就是這樣。而并購的其他業(yè)務(wù)平臺就不見得有如此的核心競爭力了，當(dāng)然，每塊業(yè)務(wù)都是該領(lǐng)域的領(lǐng)軍，而此領(lǐng)域的市場前景卻是值得思考的。璽誠是個例子，PRN的失敗似乎沒有引起分眾的注意。而“年度中國廣告新媒體貢獻獎－最有效到達媒體”，“最具產(chǎn)品促銷力的終端媒體”等一系列榮譽稱號讓人唏噓。如果說這些業(yè)務(wù)在制造著暫時的輝煌，那么凱威點告的收購卻是讓輝煌還沒出現(xiàn)就遭遇了滑鐵盧。
個人理解，分眾真正賺錢的業(yè)務(wù)應(yīng)仍是樓宇電梯業(yè)務(wù)，這棵梧桐樹引來了VC這些鳳凰們，而分眾把鳳凰們的大部分資源都放在了讓人捉摸不透的地方，如果說對框架和聚眾的收購是豪邁的大家之作，那么其他的戰(zhàn)略收購只能算是涂鴉了。
很多人會說分眾是經(jīng)濟危機的犧牲品，是危機的影響還是行業(yè)前景堪憂？這好像是個需要搞明白的問題，前面講過，這個龐大的戶外帝國的業(yè)務(wù)平臺實際上是很糟糕的，VC的銀子被大把的花掉，沒有人能預(yù)卜那些被浪費了，而哪些真正起到了效用，納斯達克圈的錢和核心業(yè)務(wù)平臺的銀子也被大量的買了小雞，哪只雞賺錢能下蛋哪只不能下蛋也不是那么明朗，唯一讓人擔(dān)憂的是，如果有那么一兩只雞不下蛋，那么真是糟糕透了，有人說，分眾大把的銀子，一兩只不下蛋的雞算什么啊？VC的銀子不是天上掉下來的，納斯達克的指數(shù)也不是只漲不跌的，環(huán)環(huán)相扣的資金鏈要求分眾不能有半點戰(zhàn)略失誤，一失誤，后果便會很嚴(yán)重，這是常識，大家都明白。
分眾本來可以做的很強，在自有核心業(yè)務(wù)的強大基礎(chǔ)上，整合了框架和聚眾，顯然一個樓宇媒體帝國已經(jīng)浮出水面，這些優(yōu)質(zhì)的核心資源在一定時期內(nèi)，會成為一部快速的賺錢機器，它不會輕易被打垮，哪怕是面臨經(jīng)濟危機的考驗。
不能說其他的戰(zhàn)略并購是個錯誤，最起碼，在某種意義上拖累了法老，貌似是一支很強大的部隊，實際上，更像是一支骷髏軍團。
畢圣奎：輝盛（東盛）品牌策劃機構(gòu)策品牌總監(jiān) 品牌管理實戰(zhàn)專家 PSU品牌管理模式創(chuàng)始人 個人觀點，歡迎與作者討論。MSN：supper__2008@live.cn